Die neue Autonomie in der Arbeit

Inhalt:

1.  Autonomie begreifen

2.  Das System von Befehl und Gehorsam

2.1. Autonomie I: Nicht gehorchen müssen

2.2. Autonomie II: Moralisch verantwortlich sein

2.3. Die Befehlshierarchie: Befehlen kann befohlen werden

2.4. Der Spielraum: Das Kommandosystem versteckt sich

3.  Selbstorganisation statt Kommandosystem

3.1. Mehr Druck durch Abbau von Zwang

3.2. Der Unternehmer als Modell für den Arbeitnehmer

3.3. Autonomie III: Selbstorganisation von Prozessen und Systemen

3.4. Rahmenbedingungen statt Spielräume

3.5. Der Unternehmer tritt zur Seite

3.6. Mehr Macht durch Verzicht auf Kontrolle

4.  Die Auflösung der Paradoxie

[Bibliographische Angaben]

 

Neue Managementmethoden fordern von abhängig Beschäftigten unternehmerisches Handeln. Selbständigkeit, eigenverantwortliche Entscheidungen und Risikobereitschaft werden erwartet, wo früher Disziplin, pünktliche Einhaltung von Arbeitszeiten und genaues Befolgen von Vorschriften verlangt waren.

Die Folgen sind einigermaßen verwirrend. Die Beschäftigten erleben den Umbruch zum Teil als befreiend, zum Teil aber auch als belastend und bedrohlich. Und politisch bietet sich erst recht ein widersprüchliches Bild: einerseits gehen jetzt Forderungen in Erfüllung, die seit Jahren von Arbeitnehmerseite aufgestellt und verfochten worden sind — mehr Gestaltungsmöglichkeiten für abhängig Beschäftigte — , andererseits werden die Reorganisationen dazu benutzt, Arbeitnehmerrechte zu unterlaufen und politisch erkämpfte soziale Sicherheiten auszuhöhlen.

Arbeitnehmer, Betriebsräte und Gewerkschaften werden durch diese Zweideutigkeiten vor eine ebenso grundsätzliche, wie komplizierte politische Alternative gestellt:

- Handelt es sich bei den neuen Managementmethoden letztlich doch nur um alten Wein in neuen Schläuchen, so daß es für die Arbeitnehmer vor allem darauf ankommt, einen Trick des Managements zu entlarven, nicht auf Propaganda hereinzufallen und erkämpfte Sicherheiten und Regelungen gegen einen massiven Angriff zu verteidigen?

- Oder handelt es sich um eine qualitative Veränderung in der Organisation von Unternehmen, die qualitativ neue Herausforderungen mit sich bringt und eine qualitativ neue Antwort verlangt auf die Frage, wie in Zukunft Arbeitnehmerinteressen wahrgenommen und Gegenmachtpositionen entwickelt werden können?           

Die erste Antwort drängt sich vor allem dann auf, wenn man von den unmittelbaren Auswirkungen der Reorganisationsversuche auf die Lage der Beschäftigten und auf das Kräfteverhältnis zwischen Arbeitgebern und Gewerkschaften ausgeht und im politischen Tagesgeschäft nach schnell wirkenden Reaktionsmöglichkeiten sucht. Demgegenüber versuchen die folgenden Überlegungen zunächst einmal Abstand zu gewinnen und nach dem Wesen des gegenwärtigen Umbruchs zu fragen. Sie wollen zeigen, daß man es hier nicht mit einem Trick, sondern mit einer wirklichen Umwälzung zu tun hat, deren Pointe unter anderem darin besteht, daß sie die klassischen Kampfmittel nach und nach unwirksam werden läßt, mit denen man auf ihre negativen Auswirkungen reagieren möchte. Und wenn das wahr ist, laufen Entlarvungsstrategien und hartnäckige Verteidigungen errungener Positionen Gefahr, hoffnungslos von der Entwicklung überrollt zu werden — nicht weil die verteidigten Positionen schließlich doch geräumt werden müßten, sondern weil sie allmählich ihre politisch-praktische Bedeutung verlieren.

Wenn dieser Gefahr gegengesteuert werden soll, kommt es vor allem darauf an, sich über das neuartige Problem zu verständigen, mit dem die neuen Managementformen die Arbeitnehmerseite konfrontieren. Es gilt, in anderen Worten, das Wesen der Veränderungen in der Unternehmensorganisation zu begreifen. Dabei wird sich überraschenderweise zeigen, daß der Prozeß, der begriffen werden soll, in einem gespannten — und zwar politisch gespannten — Verhältnis zu seinem eigenen Begriff steht: anders als die traditionellen Organisationsformen sind die neuen Managementmethoden nämlich darauf angewiesen, daß keiner der Beteiligten wirklich begreift, was geschieht. Die folgenden Überlegungen wollen erstens deutlich machen, daß und warum das so ist, und zweitens wollen sie zeigen, daß genau an dieser Stelle der Spieß umgedreht werden muß — und umgedreht werden kann.

1. Autonomie begreifen

Den Prozeß der betrieblichen Reorganisation zu begreifen: was heißt das?

Jedenfalls gehört zum Begreifen mehr, als neue Namen für neue Phänomene zu erfinden. Neue Namen braucht man natürlich auch, besonders zu Beginn einer Verständigung; man kann sie wählen, wie man will, und wenn man gut wählt, passen sie sogar irgendwie zu den Phänomenen, die man meint. Solche mehr oder weniger treffenden Namen gibt es inzwischen genug: lean management, Toyotismus, business re-engineering, total quality management, kaizen, fraktale Fabrik usw. usw. Aber schon ihre Vielfalt wirft Fragen auf, für deren Beantwortung mehr gefordert wird als nur ein weiterer neuer Name. Zum Beispiel: Haben alle diese Phänomene etwas miteinander zu tun, oder treten sie nur zufällig gleichzeitig auf? Handelt es sich dabei um Modeerscheinungen, oder um Indizien für einen qualitativen Bruch in der Entwicklung von Unternehmensorganisationen (und vielleicht sogar im gesellschaftlichen Produktionsprozeß überhaupt)? Wo hört die Eigenreklame und Trommelei der Unternehmensberater und Mangagementtheoretiker auf, wo fängt das sachliche Problem an?

Begriffen — oder: auf den Begriff gebracht — haben wir den Prozeß erst dann, wenn wir auf Fragen dieser Art begründete Antworten geben können. Unter einem Begriff verstehe ich also nicht so etwas wie einen Fachausdruck, sondern einen bestimmten Gedanken, der uns bei der Beschreibung und Bewertung von Erscheinungen als Anhaltspunkt dient. Und die Anhaltspunkte oder Kriterien sind, scheint mir, das Hauptproblem bei der Beurteilung der betrieblichen Restrukturierungen. Natürlich wäre es schön, wenn wir auch empirisch noch mehr darüber wüßten, als wir schon wissen, aber schon jetzt kennen wir die Phänomene empirisch besser und genauer, als wir sie begreifen. Der Begriff, kann man sagen, hinkt hinterher. Die folgenden Ausführungen rücken ihm dort zu Leibe, wo er sich bis jetzt am deutlichsten zu erkennen gibt: beim Problem der Autonomie.

Darüber scheinen sich ja — von 'liberation management' bis 'intrapreneur' — alle einig zu sein, daß die Autonomie hier eine Schlüsselrolle spielt. Ich teile diese Meinung, möchte aber zweierlei zu bedenken geben, — erstens etwas eher Gewöhnliches, zweitens etwas eher Ungewöhnliches.

Zunächst das Gewöhnliche. Die Diskussion über Autonomie bei den neuen Managementformen ist von einer in solchen und ähnlichen Fällen typischen Schwäche gezeichnet. Es wird nämlich allgemein vorausgesetzt, daß man schon wisse, was Autonomie sei. Aber das ist alles andere als klar. Wahrscheinlich meinen keineswegs alle dasselbe, wenn sie von Autonomie reden, und vielleicht meinen viele bei verschiedenen Gelegenheiten Verschiedenes damit. Nun steht man mit der Frage nach der Autonomie mitten auf dem Gelände der Philosophie (man könnte die Philosophie geradezu als die Wissenschaft von der Autonomie bestimmen), und schon ein flüchtiger Blick in die Philosophiegeschichte der letzten fünfhundert Jahre zeigt, daß weniges so viel Mühe macht wie das Begreifen von Autonomie. Es wäre darum gut, wenn die Philosophen sich in die Diskussion einschalteten. Vielleicht können sie bei der Klärung des Begriffs helfen. Und vielleicht hört ihnen sogar jemand zu.

Jetzt zum Ungewöhnlichen. Der Begriff der Autonomie, wie ich ihn verstehe, hat nicht nur verschiedene, sondern auch einander entgegengesetzte Seiten. Man könnte sogar davon sprechen, daß es 'ganz verschiedene Arten' von Autonomie gibt, die aber alle etwas miteinander zu tun haben. Und nun möchte ich die These aufstellen (und sie im folgenden erklären und verteidigen), daß sich mit den gegenwärtigen betrieblichen Restrukturierungen das Verhältnis der verschiedenen Arten von Autonomie zueinander verändert, — und daß man die betrieblichen Restrukturierungen genau dann begreift, wenn man diese Veränderungen bei der Autonomie begreift.

Daß diese These richtig ist, werde ich im folgenden zwar nicht klipp und klar beweisen können. Ich will aber möglichst genau zu erklären versuchen, was ich überhaupt damit meine und warum ich es meine. Wenn ich recht sehe, wird uns dieser Versuch auch dann dem gesuchten Begriff der Sache näherbringen, wenn sich meine These (entgegen meinen Hoffnungen) nicht halten lassen sollte. — Ich will zuerst drei verschiedene Bedeutungen von Autonomie erläutern, die sich bei der traditionellen Kommandowirtschaft unterscheiden lassen, und dann die Frage nach der Autonomie in den neuen Organisationsformen stellen.

2. Das System von Befehl und Gehorsam

2.1. Autonomie I: Nicht gehorchen müssen

Wenn mehrere Menschen gemeinsam einen bestimmten Zweck verfolgen, ist es unter Umständen nützlich, daß einer von ihnen das Kommando übernimmt. Es könnte zum Beispiel sein, daß sie auf bestimmte Situationen sehr schnell reagieren müssen, so daß für Diskussionen und Abstimmungen keine Zeit bleibt; oder daß einer besser als die übrigen weiß, wie der gemeinsam verfolgte Zweck zu erreichen ist; oder daß einer mit Geld, Gewalt oder Überredung andere für seinen eigenen Zweck arbeiten lassen will. In einem Wirtschaftsunternehmen sind alle drei Gründe in verschiedenen Kombinationen reichlich vorhanden und sprechen für die Einrichtung eines Kommandos. In einem Kommandosystem gehorchen die Menschen Befehlen. Ihr Verhalten ist damit fremdbestimmt (heteronom) und (soweit sie gehorchen) nicht autonom.

Hier begegnet uns also eine erste Bedeutung von Autonomie, die durch den Gegensatz gegen jede Art von Gehorsam bestimmt ist. Sie bringt ihren entsprechenden Gegenbegriff, die Fremdbestimmtheit oder Heteronomie, mit sich.

Für die ungleiche Verteilung von Autonomie und Heteronomie im Unternehmen gibt es, wie schon gesagt, gute Gründe. Wenn jeder seinem eigenen Willen folgt, dann geht alles durcheinander, und es wird schwer oder unmöglich, einen gemeinsamen Zweck gemeinsam zu verfolgen. Eine Vielzahl autonom handelnder Menschen bilden, wenn man sie aus der Perspektive eines Unternehmenszwecks betrachtet, bloß einen unorganisierten Haufen. Erst in dem Maß, in dem die einzelnen auf Autonomie verzichten, ihren Privatwillen zurückstellen, ihre Privatlust erforderlichenfalls unterdrücken und sich statt dessen einem Kommando unterordnen, verwandelt sich dieser Haufen in eine Organisation und damit in ein Unternehmen, das geführt werden kann. Befehl und Gehorsam sind Steuerungsinstrumente.

Halten wir fest, daß unter der Bedingung von Befehl und Gehorsam der Grad der Organisiertheit gleichbedeutend ist mit dem Ausmaß des Autonomieverzichts der organisierten Individuen (mit Ausnahme des Kommandanten). Erst wenn Feierabend ist, werden die Organisierten aus der Organisation entlassen und gewinnen ihre Autonomie zurück: in der Freizeit kann jeder machen, was er will.

Ob der Autonomieverzicht freiwillig oder unfreiwillig erfolgt, ist gleichgültig, denn eine Unfreiheit, in die ich mich aus freien Stücken begebe, hört deswegen nicht auf, eine zu sein. Aber wie steht es mit meiner Freiheit, den Gehorsam zu verweigern und aus dem Kommandosystem auszubrechen? Darauf gibt es eine einfache, unangenehme Antwort: ein Kommandosystem funktioniert nur auf der Grundlage von Zwang. Mangelnde Befehlsdisziplin muß Nachteile mit sich bringen. Ungehorsam muß bestraft werden. Solche Strafen gehören natürlich nicht zum Unternehmenszweck, im Gegenteil, sie halten den Betrieb auf, und es ist nicht nur für die Befehlsempfänger, sondern auch für den Befehlserteiler besser, wenn es dazu möglichst gar nicht erst kommt. Das ändert aber nichts an der Wirksamkeit und Wirklichkeit der Androhung. Am Grunde von Befehl und Gehorsam liegt immer die Angst vor Sanktionen.

2.2. Autonomie II: Moralisch verantwortlich sein

Aber Befehlsverweigerung wird dadurch nicht unmöglich! Die Drohungen mögen noch so glaubhaft und die Nachteile noch so schlimm sein: Zwang ist immer noch etwas anderes als Notwendigkeit! Gegen Notwendigkeit, wie sie etwa in Naturgesetzen oder logischen Schlußfolgerungen enthalten ist, kann man sich nicht auflehnen. Man kann nicht gegen den Satz des Pythagoras rebellieren oder gegen die Hebelgesetze. Aber Nachteile kann man in Kauf nehmen. Bekanntlich wird die Verweigerung von Gehorsam unter bestimmten Umständen sogar zu einer moralischen oder rechtlichen Pflicht (weil nämlich ein Befehl gegen Moral oder Gesetz verstößt). Das ist aber nur möglich, wenn die Individuen auch nach ihrer freiwilligen oder unfreiwilligen Unterordnung unter ein Kommando in einem gewissen Sinn autonom bleiben.

Der Sinn des Wortes 'autonom' ist hier allerdings nicht mehr derselbe wie vorhin. Autonomie der ersten Art war durch den Gegensatz gegen Befehl und Gehorsam bestimmt. Jetzt haben wir es mit einer Autonomie zu tun, die durch Befehl und Gehorsam gar nicht gefährdet oder eingeschränkt werden kann. Es handelt sich jetzt um Autonomie als Urteils- und Zurechnungsfähigkeit des Individuums. Sie bringt auch einen neuen Begriff von Heteronomie mit sich: Zur Unterordnung unter einen Befehl, also zum Verzicht auf Autonomie im ersten Sinn, kann ich mich freiwillig entschließen, aber meine Urteilsfähigkeit läßt sich nicht durch einen bloßen Beschluß vermindern. (Sie führt mir gegenüber gewissermaßen ein Eigenleben und läßt sich nur indirekt, durch eine Veränderung von Rahmenbedingungen — etwa durch Medikamente, Drogen — absichtlich vermindern, eine Beeinflussungsweise, die uns im  Zusammenhang mit den neuen Managementformen noch beschäftigen wird.)

Der Unterschied spitzt sich sogar noch weiter zu. Gehorsam setzt ja Zurechnungsfähigkeit voraus! Ein Befehl muß seitens des Gehorchenden richtig verstanden, eine Strafandrohung muß richtig eingeschätzt werden können, damit das Kommandosystem funktioniert (ein Betrunkener weiß mit einem Befehl vielleicht nicht viel anzufangen und ein Schlafender ohnehin nicht). Wenn die Autonomie der zweiten Art vermindert wird — z.B. durch Krankheit oder Rauschmittel —, gerät darum die Heteronomie der ersten Art in Gefahr. — Die beiden Bedeutungen von Autonomie sind also nicht nur verschieden, sondern auch einander entgegengesetzt.

2.3. Die Befehlshierarchie: Befehlen kann befohlen werden

Eine genaue logische Differenzierung zwischen den beiden Arten von Autonomie und Heteronomie würde jetzt schnell sehr kompliziert werden. Wir können sie uns hier aber sparen. Die wichtigste Konsequenz ist auch ohne das einleuchtend: weil die Autonomie im Sinne von Urteilsfähigkeit nicht nur eine Bedingung fürs Befehlen, sondern auch eine Bedingung fürs Gehorchen ist, sind die Rollen in einem Kommandosystem prinzipiell austauschbar. Gehorchen kann überhaupt nur, wer im Prinzip auch befehlen kann (und — selbstverständlich — umgekehrt). Damit ist erstens die prinzipielle Möglichkeit eines Rollenwechsels im Kommandosystem gegeben, zweitens aber — und das ist das eigentlich Interessante — die Vereinbarkeit von Befehlsgewalt und Gehorsam in einem und demselben Individuum. Einem Menschen, der gehorchen kann, kann man das Befehlen befehlen. Dabei wird das Befehlen zum Gegenstand seiner selbst. Der Befehlende delegiert einen Teil seiner Befehlsgewalt — per Befehl! — an Untergebene (d. h. in einem Wirtschaftsunternehmen: der Unternehmer delegiert Unternehmerfunktionen an abhängig Beschäftigte), und diese Untergebenen haben nun die ihnen heteronom zugewiesene Aufgabe, Anweisungen zu geben, d.h. sie gehorchen genau dadurch, daß sie selbst (gegenüber anderen) Befehle erteilen; sie befehlen gehorchend oder gehorchen befehlend. — Es ist dies ersichtlicherweise der logische Ort des sogenannten Vorgesetzten oder Weisungsbefugten.

Und erst dadurch wird ein Kommandosystem universell praktikabel! Vergegenwärtigen wir uns, daß die Befehlsgewalt eine anstrengende Angelegenheit ist. Einer muß die Tätigkeit von vielen steuern, und er muß gleichzeitig die Disziplin aufrechterhalten. Bei zunehmender Anzahl von Untergebenen wächst ihm die Sache bald über den Kopf. Die Delegation von Befehlsgewalt, das Befehlen des Befehlens und damit die Einführung eines gehorchenden Befehlens schafft Abhilfe und macht das Kommandosystem ausdehnungsfähig. Aus der einfachen Gegenüberstellung von Befehlendem und Gehorchenden wird eine prinzipiell schrankenlos erweiterbare Hierarchie von abgestuften Befehlsgewalten und Weisungsbefugnissen.

2.4. Der Spielraum: Das Kommandosystem versteckt sich

In der Hierarchie steht nun aber die Autonomie ihrem Gegenteil nicht mehr bloß gegenüber, sondern sie wird von ihm vereinnahmt. Die Form, die diese Vereinnahmung möglich macht, ist der gewährte Handlungs- und Entscheidungsspielraum. Seine Grenzen sind fremdbestimmt, aber innerhalb dieser Grenzen muß der Untergebene autonom entscheiden. Das autonome Verhalten ist ausdrücklicher Inhalt einer Anweisung, d.h. einer heteronomen Bestimmung. Und wenn der 'untergebene Befehlsinhaber', also der Vorgesetzte, seine Sache nicht gut macht, verschwindet seine begrenzte Autonomie wieder, wie sie gekommen ist: auf heteronomen Wegen.

Im gewährten Spielraum begegnet uns also eine Art von fremdbestimmter Selbstbestimmung, eine heteronom bedingte Autonomie. Sie dient dem Kommandosystem als universelles Schmiermittel, mit dem es sich immer dann weiterhilft, wenn es sich selbst im Weg steht. Dabei sind vor allem zwei Fälle von Bedeutung:

‑ Erstens macht Gehorchen keinen Spaß; die mangelnde Motivation wird, wie wir gesehen haben, durch Zwang ersetzt, aber Zwang ist etwas anderes als Schwung.

‑ Zweitens gibt es Tätigkeitsbereiche, die sich nur schlecht oder gar nicht in die Form von Befehl und Gehorsam pressen lassen, und dabei handelt es sich gerade um solche, die für ein Wirtschaftsunternehmen besonders wertvoll sind, nämlich alle Bereiche, in denen entweder fachlich hohe Qualifikation oder Kreativität oder beides verlangt wird. Evidenterweise kommt der Kommandierende in eine Verlegenheit, wenn er darauf warten muß, daß seinem Befehlsempfänger eine gute Idee einfällt oder eine Lösung für ein neuartiges und unerwartetes Problem.

Beide Male antwortet das Kommandosystem mit der Gewährung von Spielräumen. Das Phänomen ist hinreichend bekannt; wegen seiner zentralen Bedeutung für eine Verständigung über die gegenwärtigen betrieblichen Restrukturierungen sei es hier aber noch einmal auseinandergelegt.

Es handelt sich darum, daß das Kommandosystem seine eigene Unsichtbarmachung als Prämie auslobt für das reibungslose Funktionieren der Befehlsempfänger; es macht — sozusagen — Politik mit seiner eigenen Widerlichkeit. Es ist den Menschen etwas wert, wenn ein faktisch vorhandenes Verhältnis von Befehl und Gehorsam wenigstens nicht allzu deutlich in Erscheinung tritt, wenn also ein Weisungsbefugter und ein Weisungsgebundener sich zueinander verhalten können, als ob das Verhältnis von Befehl und Gehorsam gar nicht da wäre. Das Kommandosystem sagt: 'Gut, das könnt ihr haben. Aber dafür erwarte ich eine Gegenleistung. Ihr seid intelligente Menschen und könnt euch selbst denken, was ich von euch erwarte. Wenn und solange ihr von selbst tut, was ich von euch erwarte, brauche ich keine Befehle und keine Drohungen auszusprechen, und wir können hier so leben, als ob es mich, das Kommandosystem, gar nicht gäbe.'

Die heteronom bestimmte Autonomie verstellt auf diese Weise den Blick auf ihre eigene heteronome Bestimmtheit: Die Weisungsgebundenen antizipieren die Absichten der Weisungsbefugten, sie verinnerlichen gewissermaßen die befehlende Instanz und können dadurch ein Gefühl von Selbständigkeit entwickeln, das sich, weil es angenehm und sogar schmeichelhaft ist, bis zu der Selbsttäuschung steigern kann, daß man gar nicht in einem Kommandosystem arbeite. Mit dieser Selbsttäuschung der Beschäftigten erreicht das Kommandosystem in wirtschaftlichen Unternehmen den Punkt seiner höchsten Perfektion. Und wenn jemand den Eindruck haben sollte, daß die Rede von Befehl und Gehorsam wenig mit dem betrieblichen Alltag hochqualifizierter Angestellter von heute zu tun habe, könnte es sich dabei gerade um den Ausdruck der erfolgreichen Perfektionierung dieses Systems handeln.

3. Selbstorganisation statt Kommandosystem

3.1. Mehr Druck durch Abbau von Zwang

Bis hierher hatten wir es mit der Form zu tun, in der die alte Unternehmensorganisation autonomes und selbständiges Handeln von abhängig Beschäftigten zuläßt (und fordert). Menschen, die unter solchen Bedingungen arbeiten, fällt es besonders schwer, das Neue an den neuen Managementformen zu erkennen. Sie gewinnen sehr leicht den Eindruck, daß es bei der gegenwärtigen Reorganisation der Unternehmen nur um einen weiteren Ausbau ihrer Spielräume geht - daß sich also die neuen Formen von den alten Formen nur graduell unterscheiden. Aber das ist falsch. Mit Handlungs- und Entscheidungsspielräumen wird das Kommandosystem perfektioniert, die neuen Managementformen wollen es abschaffen und ersetzen.

Das ist jedenfalls die These, die ich im folgenden vertreten möchte. Bevor man sich fragt, ob sie richtig ist, muß man sich darüber verständigen, was sie bedeutet — was 'Alternative zum Kommandosystem' eigentlich heißt — , und das fängt man am besten mit einer Verständigung über die besonderen Verständigungsschwierigkeiten an, die an diesem Punkt auftauchen. Sie gehören zur Sache.

Die Schwierigkeit besteht darin, daß das Kommandosystem gewissermaßen die theoretischen Mittel besetzt hält, mit denen wir über seine Alternative nachdenken. Solange man sich an die Logik dieses Systems hält, sieht es so aus, als liefe die Abschaffung des Kommandosystems darauf hinaus, daß die Arbeit allmählich 'freizeitförmig' würde, der Beruf zum Hobby. Wenn nämlich der Zwang fehlt — das weiß das Kommandosystem ganz genau — , dann strengen sich die Menschen beim Arbeiten nicht mehr an — oder nur noch so, wie sie sich heute schon beim Spielen anstrengen, nämlich aus Spaß an der Sache. Nun sind in der Tat einige Optimisten der Meinung, daß die Arbeit in Zukunft immer mehr Spaß machen werde, und begrüßen die neuen Organisationsformen als Reflex einer solchen allgemeinen Tendenz. Das stößt andernorts aber auf berechtigte Skepsis. Pessimistischere Gemüter können eine Tendenz zu mehr Spaß bei der Arbeit höchstens bei wenigen, besonders hochqualifizierten Tätigkeiten erkennen oder auch überhaupt nicht und schließen daraus, daß eine Alternative zum Kommandosystem unrealistisch sei. — Ich möchte mich zwischen diese beiden Stühle setzen.

Die Logik des Kommandosystems führt beide — 'Optimisten' wie 'Realisten' — dazu, den Abbau von Zwang und Kommando ganz selbstverständlich als eine Entlastung der abhängig Beschäftigten zu verstehen. Wenn das so wäre und das Gegenmodell zu Zwang und Gehorsam tatsächlich im Spiel eines Kindes oder im Eifer des Bastlers im Hobbykeller gesucht werden müßte, dann hätten die Pessimisten wohl recht. Ich glaube aber, daß sie sich in der Voraussetzung täuschen, die sie mit den Optimisten gemeinsam haben, und möchte vorschlagen, den Abbau des Kommandosystems nicht als Entlastung, sondern als Abbau von Entlastung zu begreifen. Meiner Meinung nach handelt es sich um das paradox klingende Programm, den Druck auf die Beschäftigten zu erhöhen, indem man den Zwang, dem sie ausgesetzt sind, vermindert. Noch einmal anders formuliert: es scheint mir um eine neuartige Steigerung des Leistungsdrucks zu gehen, bei der die Mittel des Kommandosystems — einschließlich der heteronom bestimmten Autonomie — versagen.

Um nicht mißverstanden zu werden: trotz dieser Einschätzung bin ich der Meinung, daß man den Abbau von Kommandostrukturen unbedingt begrüßen muß, — aber nicht, wie die Optimisten meinen, weil sich daraus eine Humanisierung der Arbeit ergibt, sondern: obwohl eher das Gegenteil der Fall ist. Darum ist für mich eine positive Bewertung dieser Entwicklung, die sich sonst von selbst zu verstehen scheint, rechtfertigungsbedürftig und übrigens nicht ganz einfach zu rechtfertigen. — Doch zunächst zur Frage der Alternative.

3.2. Der Unternehmer als Modell für den Arbeitnehmer

Wenn man die Logik des Kommandosystems durchbrechen will, braucht man nicht weit zu suchen. Man muß sich dazu nur diejenige Position einer Befehlshierarchie näher anschauen, die selbst keinem Kommando unterworfen ist: die Spitze. Hier — und nicht bei Spaß und Spiel — finden die neuen Organisationsformen ihr Leitbild. Wenn es richtig wäre, daß die Menschen weniger arbeiteten, sobald von anderen kein Zwang auf sie ausgeübt würde, dann müßte man unter den selbständigen Unternehmern besonders viele faule Exemplare finden. Das ist aber nicht der Fall. Gegenbeispiele sind irrelevant; es ist sogar zweckmäßig, das Leitbild auf einen speziellen Fall einzuschränken, nämlich auf den Unternehmer, der erst noch dabei ist, sich selbständig zu machen und ein eigenes Unternehmen aufzubauen. Wenn das Hauptinteresse dieses Menschen darin läge, sich möglichst wenig anzustrengen, dann wäre er mit einer Unternehmensgründung auf dem falschen Weg. Niemand zwingt ihn. Und doch arbeitet er, wenn nötig, bis zum Umfallen — hochmotiviert und engagiert.

Diese Kombination von Freiwilligkeit und Anstrengung bis an die eigenen Grenzen ist es, die die Managementtheoretiker und Unternehmensberater gegenwärtig nervös macht. Die Preisfrage heißt: Wie läßt sich dieses Phänomen bei abhängig Beschäftigten hervorrufen? Wie kann man die Leistungsdynamik eines Selbständigen bei unselbständig Tätigen reproduzieren und zum Hauptmotor der Produktivitätssteigerung eines Unternehmens machen?

Die Frage ist paradox, aber nicht absurd. Auf den ersten Blick scheint dem Projekt die einfache Tatsache entgegenzustehen, daß die Unselbständigen unselbständig sind und nicht selbständig, und eine Antwort, die darauf hinausliefe, daß sich alle unselbständig Beschäftigten selbständig machten, ginge am Ausgangsproblem vorbei. Sollte man sich die Mühe um eine Lösung des Problems also nicht besser sparen? Nein. Mit solchen Einwänden hätte man auch schon gegen die Möglichkeit des Kommandosystems argumentieren können. So wie das Kommandosystem aus Gehorchenden Befehlende gemacht hat — aber gehorchende Befehlende —, so zielen die neuen Organisationsformen auf eine Verwandlung von Unselbständigen in Selbständige ab — allerdings in unselbständige Selbständige. Um diese neue paradoxe Gestalt verstehen zu können, müssen wir noch einmal einen neuen Blick auf das Verhältnis von Autonomie und Heteronomie werfen. Fangen wir mit der Heteronomie an.

3.3. Autonomie III: Selbstorganisation von Prozessen und Systemen

Aus der Perspektive von Befehl und Gehorsam erscheint die Spitze eines hierarchischen Systems als der einzige Punkt, an dem überhaupt keine Heteronomie vorhanden ist. Der oberste Chef einer Kommandohierarchie ist autonom, das heißt: er muß sich nicht nach anderen richten, sondern kann tun, was er selber will. Nun kann man mit einer leichten Akzentverschiebung nachfragen: heißt das denn auch, daß er tun kann, was er will? Doch wohl nicht. Es gibt auch an der Spitze der Hierarchie eine Art von Fremdbestimmung, die sich allerdings von der Fremdbestimmung innerhalb der Hierarchie unterscheidet.

Worin besteht sie?

Die beiden Bedeutungen von Fremdbestimmtheit, die bisher vorgekommen sind, können wir hier nicht gebrauchen; die Heteronomie des selbständigen Unternehmers hat nichts mit Kommandiertwerden zu tun, und von seiner Urteils- und Zurechnungsfähigkeit ist auch nicht die Rede. Es handelt sich also um Heteronomie einer dritten Art.

Das wird verwischt, wenn man davon spricht, daß der Unternehmer Zwängen unterliegt. Es hört sich dann so an, als gehe es ihm in Wahrheit auch nicht anders als den abhängig Beschäftigten, als wäre er letzten Endes genauso heteronom bestimmt wie sie. Aber das ist falsch. Die 'Zwänge', denen er unterliegt, sind Zwänge anderer Art und sie sind in anderem Sinn Zwänge als diejenigen Zwänge, die er selbst innerhalb seines Unternehmens ausübt. Man kommt der Wahrheit näher, wenn man von 'Sachzwängen' spricht. Aber auch das ist irreführend. 'Zwang' in seiner eigentlichen Bedeutung bezeichnet eine bestimmte Art und Weise, in der Menschen ihren Willen bei anderen Menschen durchzusetzen versuchen. Eine Sache zwingt mich nicht, weil sie nichts von mir will. Umgekehrt: ich will etwas von ihr, und das verlangt allerdings ein der Sache angemessenes Tun meinerseits. Wenn ich eine Maschine bauen will, muß ich mich —  zum Beispiel — nach den Hebelgesetzen richten und nach dem Satz des Pythagoras. Da haben wir es nicht mit einem Zwang zu tun, den die Sache auf mich ausübt, sondern mit ihren Gesetzmäßigkeiten, mit der in ihr liegenden Notwendigkeit. Und das ist, wie schon bei Gelegenheit des Kommandosystems bemerkt wurde, etwas ganz anderes als Zwang.

Nun würde man nicht von der 'Heteronomie' eines Maschinenbauers sprechen, nur weil er sich nach den Gesetzen von Geometrie und Mechanik richten muß. Die Notwendigkeiten, mit denen es der Unternehmer zu tun hat, sind jedoch anderer Art. Nehmen wir den Markt als Beispiel. Er wird zwar von Menschen gemacht und ist überhaupt nichts anderes als eine Form des wechselseitigen Verhaltens von Menschen zueinander, aber trotzdem kann er von ihnen nicht beherrscht und kontrolliert werden, jedenfalls nicht so, wie eine Maschine von ihnen beherrscht und kontrolliert werden kann oder die Abteilung eines kommandomäßig organisierten Unternehmens. Der Markt hört nicht auf Kommando. Er entwickelt sich den Menschen gegenüber — und jetzt fällt das entscheidende Wort: — autonom.

Damit haben wir nun den Begriff der Autonomie in derjenigen, nicht ganz einfach zu durchschauenden Bedeutung vor uns, in der er in der Diskussion über betriebliche Restrukturierungen besonders häufig vorkommt und für besonders viel Verwirrung sorgt. Ich hoffe, es wird deutlich, daß er in der Zwischenzeit einen Purzelbaum geschlagen hat und ungefähr das Gegenteil von dem bedeutet, was man sonst darunter versteht. Autonomie heißt hier weder Unabhängigkeit der Menschen von Zwang und Kommando, noch ausreichende Urteils- und Zurechnungsfähigkeit, sondern Eigenständigkeit der Zusammenhänge, in denen die Menschen stehen und die von den Menschen selbst hervorgebracht werden, gegenüber den Menschen. Damit hat der Begriff die Fronten gewechselt. Wenn er vorher auf die Selbstbestimmung von Individuen zielte, zielt er jetzt auf die Eigendynamik der Bedingungen, die die Individuen in ihrem Verhalten bestimmen, ob sie es wollen oder nicht, — also auf ihre Fremdbestimmtheit, ihre Heteronomie. Die Heteronomie des Unternehmers, von der vorher die Rede war, ist Gegenstück und Resultat der Autonomie der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen seines Handelns, der Gesetze der Kapitalverwertung, des Marktes, der Konkurrenzverhältnisse usw. ihm gegenüber.[i]

3.4. Rahmenbedingungen statt Spielräume

Was wir hier auf seiten des Unternehmers entdecken, haben wir weiter oben schon auf seiten des Arbeitnehmers kennengelernt, daß nämlich die Autonomie in Tateinheit mit ihrem eigenen Gegenteil vorkommt: Das Kommandosystem gewährt weisungsgebundenen Arbeitnehmern Handlungs- und Entscheidungsspielräume, in deren heteronom bestimmten Grenzen autonomes Handeln gefordert ist. Wenn nun die Autonomie des Unternehmers ebenfalls mit Heteronomie einhergeht, nämlich gegenüber den ökonomischen Rahmenbedingungen seines Handelns, wird man fragen müssen, wie sich seine Lage von derjenigen eines mit Spielräumen ausgestatteten abhängigen Arbeitnehmers überhaupt unterscheidet, also:

Was ist der Unterschied zwischen einer Beschränkung durch Grenzen eines Spielraums und einer Beschränkung durch vorhandene Rahmenbedingungen? — Nähern wir uns dem Problem anhand eines nicht naheliegenden Beispiels.

Kinder bekommen von ihren Eltern gelegentlich Anweisungen. Sie sollen etwa abends zu einer bestimmten Uhrzeit wieder zu Hause sein. Wenn die Eltern klug sind, gewähren sie gleichzeitig einen zeitlichen Spielraum und appellieren an die Selbständigkeit der Kinder: "Ihr seid vernünftig genug, um selbst zu wissen, wann es Zeit ist nach Hause zu kommen, und wenn ihr rechtzeitig wieder da seid, brauchen wir euch keine feste Uhrzeit vorzugeben!"

Was für eine Situation entsteht für die Kinder? Wenn sie nicht 'rechtzeitig' zu Hause sind, werden sie durch die Beseitigung des Spielraums bestraft, andernfalls werden sie durch seine Beibehaltung belohnt. Die Belohnung wird fällig, wenn die Eltern mit dem Rückkehrzeitpunkt der Kinder einverstanden sind. Das Problem, das die Kinder lösen müssen, heißt also:       

- A. Was verstehen unsere Eltern unter 'rechtzeitig'?     

Es heißt also nicht
:       

- B. Wie kommen wir heil nach Hause?     

Und das ist der Unterschied, um den es geht und von dessen Bestimmung alles weitere abhängt. Es ist der Schlüssel zum Verständnis der neuen Managementformen.

Als erstes springt ins Auge, daß dieser Unterschied überhaupt nicht abhängig ist von der Größe des gewährten Spielraums. Er ist also qualitativer und nicht quantitativer Art.

Zum zweiten zeigt das Beispiel, daß die Selbständigkeit und Autonomie nicht durch vorhandene Bedingungen, Gefahren und Schwierigkeiten eingeschränkt werden, sondern erst durch andere Menschen, die sich zwischen die Handelnden und die wirklichen Probleme schieben. So liegt die Unselbständigkeit der Kinder nicht darin, daß sie nicht tun können, was sie wollen, sondern darin, daß sie nicht selbst bestimmen, wie sie mit den wirklichen Problemen umgehen. Statt dessen — also: stellvertretend für die Rahmenbedingungen — haben sie es mit den Grenzen von Spielräumen zu tun, mit deren Hilfe andere Menschen, die Eltern, den Problemen gerecht werden wollen, die sich aus den wirklichen Rahmenbedingungen ergeben.

Das Kommandosystem im Unternehmen ist in dieser Hinsicht mit der familiären Situation vergleichbar: Die Selbständigkeit des Unternehmers liegt nicht darin, daß er einen größeren Spielraum hat als der Arbeitnehmer, sondern darin, daß er den wirklichen Bedingungen seines Handelns selbst gegenübersteht. Spielraumgrenzen im Kommandosystem sind dagegen bloß stellvertretende Bedingungen. Die Unternehmer und Vorgesetzten vertreten gegenüber den Weisungsgebundenen die Probleme, die sie — die Unternehmer und Vorgesetzten — mit Hilfe von Anweisungen, Vorschriften und der Gewährung von Spielräumen zu lösen versuchen. Die Abhängigen haben also nicht mit ihren wirklichen Handlungsbedingungen zu kämpfen, sondern mit den Konsequenzen, die die übergeordneten Instanzen aus den Handlungsbedingungen gezogen haben.

Darum findet in hierarchisch organisierten Unternehmen dieselbe Problemsubstitution statt, die sich am Beispiel der Familie gezeigt hat: was der weisungsabhängige Arbeitnehmer mit seinen Handlungs- und Entscheidungsspielräumen anfängt, wird an den Plänen, Forderungen und Absichten der übergeordneten Instanzen gemessen und nicht daran, ob es für das Unternehmen nützlich ist oder nicht! Letzteres bleibt die Sorge der übergeordneten Instanzen, in letzter Instanz des Unternehmers.

Der Unterschied läßt sich auch an den ganz verschiedenartigen Drohungen ablesen, die mit den Problemen jeweils verbunden sind. Dem Arbeitnehmer im Spielraum droht Strafe, nämlich eine böse Miene des Chefs, sowie Spielraumentzug und Behinderung der Karriere. Der Unternehmer wird von niemandem bestraft, wenn er etwas falsch macht, sondern ihm droht Mißerfolg, finanzieller Verlust, Niederlage in der Konkurrenz.

Die Logik des Kommandosystems möchte am liebsten auch diesen Unterschied sofort wieder einebnen. Sie flüstert uns zu: der eine wird durch den Vorgesetzten bestraft, der andere durch den Markt — wo also liegt die qualitative Differenz? Sie liegt darin, daß der Arbeitnehmer Nachteile in Kauf nehmen muß, wenn er eine Anweisung nicht befolgt und dadurch jemand anderem, dem Unternehmer, schadet. Die Nachteile des Arbeitnehmers liegen in der Reaktion der übergeordneten Instanz auf den Schaden, den er verursacht. Seine Nachteile und der angerichtete Schaden sind zweierlei. Beim Unternehmer sind aber beide dasselbe: der Schaden, den er anrichtet, ist der (einzige) Nachteil, den er hat. Er wird nicht von anderen dafür bestraft, daß er etwas falsch gemacht hat, sondern dadurch, daß er etwas falsch macht, schadet er sich selbst.

Der Unternehmer als Kommandant schadet sich unter anderem dann selbst, wenn er den Beschäftigten falsche Anweisungen gibt. In einem solchen Fall schadet der Arbeitnehmer dem Unternehmen, weil er einen falschen Auftrag richtig ausführt, und das darf ihm im Kommandosystem auch dann keine Nachteile bringen, wenn er bei der Ausführung des Auftrags schon selber gesehen hat, daß er dem Unternehmen schadet.

Mit solchen Zuständen soll jetzt Schluß sein, und es ist hoffentlich deutlich geworden, daß das mit einer Vergrößerung von Spielräumen nicht zu machen ist. Die neuen Managementformen wollen keine größeren Spielräume schaffen, sondern sie wollen die Frage der Spielräume überhaupt eliminieren und die Beschäftigten statt dessen mit den Rahmenbedingungen ihres eigenen Handelns konfrontieren. Das heißt: Die Abhängigkeitsform des Kommandosystems soll nicht ersatzlos gestrichen, sondern in diejenige Form der Abhängigkeit verwandelt werden, in der sich der Unternehmer gegenüber den Rahmenbedingungen des Unternehmens befindet — eine Verwandlung, die genau dann gelungen ist, wenn die Arbeitnehmer nicht mehr vor dem Problem stehen:  

A. Wie werde ich den Erwartungen von Vorgesetzten gerecht?


sondern vor dem ganz anderen Problem
:   

B. Wie befördere ich den Nutzen des Unternehmens?

 

Um den Arbeitnehmer in diese neue Position zu bringen, muß der Unternehmer zwei Manöver gleichzeitig vollziehen. Ein einfaches und ein kompliziertes. Sehen wir sie uns nacheinander an.

3.5. Der Unternehmer tritt zur Seite

Das erste Manöver versteht man am besten, wenn man den Unternehmer einmal probeweise als einen Menschen betrachtet, der arm dran ist. Die Banken sitzen ihm im Nacken und die Konkurrenz sitzt ihm im Nacken, Gesellschafter oder Aktionäre sitzen ihm im Nacken und der Umsatz geht zurück. Der arme Unternehmer schwitzt Blut und Wasser und kommt zu dem Entschluß, einem Teil der Belegschaft 'betriebsbedingt' zu kündigen. Sofort stößt er auf Widerstand; Belegschaft, Betriebsrat und Gewerkschaft stellen sich auf die Hinterbeine und versuchen die Entlassungen zu verhindern. Der arme Unternehmer findet sich zwischen zwei Mühlsteine eingeklemmt: von oben mahlen die Rahmenbedingungen und von unten mahlen die Arbeitnehmer. Eine beklagenswerte Lage!

Wenn er jetzt — das ist das Interessante in unserem Zusammenhang — der Belegschaft gegenüber die Kündigungen rechtfertigen will, beruft er sich auf seine Fremdbestimmtheit! nämlich darauf, daß er schließlich nicht willkürlich kündigt, sondern mit den Kündigungen auf einen gebieterischen Druck des Marktes, eine übermächtige Konkurrenz und ähnliches reagiert und also, wenn man die Sache einmal recht aus seinem Blickwinkel betrachtet, gar nicht anders kann.

Gegen diese Berufung auf die Rahmenbedingungen können sich die Arbeitnehmer — bisher — mit einer Berufung aufs Kommandosystem wehren: "Du Unternehmer hast das Unternehmen in diese Lage hineingesteuert. Jetzt steuere es auch wieder heraus — und nicht auf unsere Kosten! Wir haben immer nur Deine Anweisungen befolgt und sind nicht schuld an der entstandenen Lage." Und wenn der Unternehmer daraufhin die Hände ringt und fragt: "Was soll ich denn machen?" handelt er sich eine klassische Abfuhr ein: "Wir verteidigen hier die Arbeitsplätze und zerbrechen uns nicht den Kopf des Unternehmers."

An dieser Stelle wird nun aber der moderne Unternehmensberater unruhig und mischt sich ins Gespräch: "Könnte man nicht", fragt er, "die Unternehmen so organisieren, daß es geradezu zur ersten Pflicht des Arbeitnehmers wird, sich den Kopf des Unternehmers zu zerbrechen?" Dazu müßte sich der Unternehmer nur aus seiner ohnehin recht unbequemen Pufferlage zwischen den beiden Mühlsteinen verabschieden und die Mühlsteine unmittelbar aufeinandertreffen lassen.

Das erste Manöver des Unternehmers besteht also einfach darin, daß er zur Seite tritt. Das heißt: er hört auf, den Arbeitnehmern gegenüber die Rahmenbedingungen des Unternehmens zu vertreten — und zwar dadurch, daß er aufhört, durch seine Kommandantenfunktion die Belegschaft von diesen Rahmenbedingungen zu trennen. Er nutzt also den Umstand aus, daß seine Berufung auf seine eigene Fremdbestimmtheit kein leeres Gerede war! Wenn er mit seinen Kündigungsplänen zur Seite tritt — so die Überlegung — , bleiben den Arbeitnehmern gegenüber die Probleme übrig, die er, der Unternehmer, mit seinen Kündigungsplänen lösen wollte. Diese Probleme, das heißt: alle in den Rahmenbedingungen des Unternehmens liegenden Schwierigkeiten übergibt er der Belegschaft zu treuen Händen.

Das ist zunächst nur die Hälfte der Wahrheit, aber es ist bereits die Hälfte der Wahrheit, und es lohnt sich, am Beispiel der Kündigung zu studieren, wie das Unternehmerproblem bei den Beschäftigten landet. Das Beispiel ist diesmal nicht weithergeholt, sondern stammt aus der Praxis eines großen Konzerns der DV-Branche. Die neuen Organisationsformen, die dort ausprobiert werden, sind noch recht grobschlächtig, aber das Prinzip ist bereits gut zu erkennen:

Es handelt sich darum, daß anstelle der 'Abteilungen' eines kommandomäßig organisierten Unternehmens sogenannte 'teilautonome Einheiten' gebildet werden, die wie ein eigenständiges Unternehmen um ihr Überleben am Markt und die Maximierung des Profits kämpfen müssen. Diesen Einheiten werden keine Vorschriften mehr auf den Weg mitgegeben, sondern nur ein bestimmtes Marktsegment, das sie bedienen sollen, und die allgemeine Maxime: 'Tut was ihr wollt, aber seid profitabel!'

Und nun macht sich in diesen Einheiten die oben genannte Autonomie von Prozessen und Systemen geltend. Den Mitarbeitern in solchen Einheiten stellt sich nämlich ganz automatisch, auf 'selbstorganisierte' Weise die Frage, ob sie ihre Profitabilität nicht steigern können, wenn sie auf die eine Kollegin und den anderen Kollegen verzichten und dieselbe Arbeit mit weniger Menschen erledigen — eine Frage, die sich natürlich verschärft stellt und zur Überlebensfrage werden kann, wenn diese Einheiten in Schwierigkeiten kommen.

3.6. Mehr Macht durch Verzicht auf Kontrolle

Bis jetzt haben wir den Übergang so betrachtet, als würde der Unternehmer, indem er zur Seite tritt, der Belegschaft das Unternehmen einfach überlassen — als würde er also mit seiner Kommandantenrolle zugleich seinen Einfluß auf das Unternehmen aufgeben. Davon kann natürlich keine Rede sein, und darum haben wir es bisher, wie gesagt, nur mit der Hälfte der Wahrheit zu tun gehabt. Der Unternehmer tritt selbstverständlich nicht zur Seite, um auf seine Macht zu verzichten, sondern um sie zu festigen und auszubauen. So wie er für die Beschäftigten mehr Leistungsdruck durch Beseitigung von Zwang erreichen will, erstrebt er für sich selbst mehr Macht durch Verzicht auf Kontrolle. Und darum muß Manöver Nr. 1 mit Manöver Nr. 2 verbunden werden: Der Unternehmer verwandelt sich aus einer befehlenden und strafenden Instanz in eine Rahmenbedingung für unternehmerisch handelnde Beschäftigteim Unternehmen!

Durch Manöver Nr. 1 werden die Arbeitnehmer aus der Unselbständigkeit des Kommandosystems in die Selbständigkeit unternehmerischen Handelns entlassen: sie stehen selbst den Rahmenbedingungen des Unternehmens gegenüber — wie vorher nur der Unternehmer. Durch Manöver Nr. 2 wird diese ihre Selbständigkeit in die Unselbständigkeit eingebunden, d.h. sie werden zu unselbständigen Selbständigen, weil sie es — anders als der Unternehmer! — nicht nur mit den Rahmenbedingungen des Unternehmens zu tun haben, sondern darüber hinaus mit dem Unternehmer als Rahmenbedingung.

Das ist nun allerdings eine Rahmenbedingung völlig neuer Art. Wenn man es am Beispiel der Familie erläutern wollte, müßte man sagen: die Eltern verzichten nicht nur auf fürsorgliche Kontrollen und überlassen die Kinder dem Dschungel der Großstadt, sondern sie werden auch selbst als Wegelagerer tätig. Der Vergleich hinkt allerdings. Der Zweck des unternehmerischen Doppelmanövers liegt ja nicht in der Schikanierung der Arbeitnehmer, sondern in der Steigerung der Produktivität. Es genügt also nicht, daß der Unternehmer sich genauso wie z.B. die Konkurrenten als eine Rahmenbedingung unter anderen zur Geltung bringt, sondern er muß sich so zur Geltung bringen, daß die Arbeitnehmer darauf mit produktivitätssteigernder Aktivität reagieren — aber, und das ist jetzt das Entscheidende, nicht gehorchender- sondern selbständigerweise, d.h. nicht indem sie tun, was der Unternehmer befiehlt, sondern indem sie autonom, nämlich ungezwungen reagieren auf das, was der Unternehmer tut. Wenn sie falsch reagieren, werden sie nicht bestraft, sondern haben selbst den Schaden zu tragen, den sie selbst produziert haben. Dadurch entsteht die völlig neue Verbindung von Selbständigkeit und Unselbständigkeit, die der Lebensnerv der neuen Managementformen ist.

Ein Vergleich kann die Sache verdeutlichen. Ein Kommandosystem funktioniert wie eine Maschine — mit dem Unternehmer als oberstem Maschinisten. Der Maschinist bestimmt, wie sich die einzelnen Teile der Maschine bewegen sollen. In Zukunft sollen die Teile sich nun selbst überlassen werden und selber zusehen, wie sie mit ihren Rahmenbedingungen zurechtkommen, so daß sich innerhalb von Unternehmen die selbstorganisierende Kraft autonomer Prozesse und Systeme entfalten kann — vergleichbar derjenigen, die in Gestalt der Gesetze der Kapitalverwertung, des Marktes, der Konkurrenz usw. gesamtgesellschaftlich den Produktionsprozeß vorantreibt. Wenn das alte System mit einer Maschine verglichen werden kann, kann darum das neue System mit einem lebendigen Organismus verglichen werden: Die Maschine wurde vom Maschinisten gesteuert, der Organismus steuert (=organisiert) sich selbst.

Soweit trifft der Vergleich natürlich nur die erste Hälfte der Wahrheit. Er beschreibt, was geschähe, wenn der Unternehmer die Beschäftigten tatsächlich sich selbst überließe. Der Unternehmer tritt aber überhaupt nur zur Seite, um ein Selbstorganisationspotential freizusetzen, das er für seine eigenen Zwecke nutzen will. Er steht jetzt also vor der paradox klingenden Aufgabe, einen sich selbst steuernden Prozeß zu steuern — und zwar ohne dabei die Selbststeuerung des Prozesses zu zerstören! Daß diese Aufgabe im Prinzip lösbar ist, zeigt die Biotechnik. Wir müssen also das schöne Bild des lebendigen Organismus um das weniger schöne Bild eines Reagenzglases ergänzen. Das Unternehmen der Zukunft ist in der Tat so etwas wie ein lebendiger Organismus und keine Maschine, aber dieser Organismus ist ein Organismus im Glas, und das Glas steht in einem Labor, und in diesem Labor werden Rahmenbedingungen produziert, die den Organismus dazu veranlassen, — ganz autonom — so zu reagieren, wie der Biotechniker es sich wünscht.

Die Selbstorganisationstheorien sprechen in diesem Zusammenhang von einer indirekten Steuerung, und das ist die Kunst, die in Zukunft vom Unternehmer bzw. vom Management verlangt wird. Die Frage heißt: Wie muß man die Rahmenbedingungen einer teilautonomen Einheit eines Unternehmens arrangieren, damit diese Einheit darauf von selbst mit Höchstleistungen reagiert? Das geht mit der Bestimmung des Marktsegments los, umfaßt die personelle Zusammensetzung der Einheit, dann vor allem die finanziellen und sachlichen Ressourcen, die ihr zur Verfügung gestellt werden, die Herbeiführung von Konkurrenz- und Wettbewerbsverhältnissen innerhalb des Unternehmens usw.

Schon das Beispiel des Maschinenbaus hat gezeigt, daß Notwendigkeit und Gesetzmäßigkeit auf Seiten des Gegenstandes seiner Bearbeitung und Beeinflussung nicht entgegenstehen. Die Naturgesetze der Mechanik sind eine Bedingung der Möglichkeit von Technik und verhindern sie nicht etwa. So auch hier. Daß autonom ablaufende Prozesse und Systeme ausschließlich ihren eigenen Gesetzmäßigkeiten folgen, heißt nicht, daß sie unbeeinflußbar und unbeherrschbar sind. Sie entziehen sich nur jeder direkten Art der Steuerung und Kontrolle nach Art des Kommandosystems. Sie werden nicht von der Unternehmensleitung organisiert, sondern sie organisieren sich selbst. Je besser man aber die Gesetzmäßigkeiten, Funktionsweisen und Anforderungen solcher Selbstorganisationsprozesse kennt, desto besser kann man sie durch entsprechende Rahmenbedingungen steuern und manipulieren.

4. Die Auflösung der Paradoxie

Fassen wir zusammen: Die paradoxe Gestalt eines unselbständigen Selbständigen ist kein Widersinn, weil die Selbständigkeit des Unternehmers bereits mit einer Form von Unselbständigkeit und Abhängigkeit verbunden ist, die ihre Übertragung auf das Innenverhältnis eines Unternehmens ohne Aufhebung der Macht- und Eigentumsverhältnisse erlaubt. Während der 'untergeordnete Vorgesetzte' dadurch möglich wird, daß seine beiden Bestimmungen auf zwei verschiedene Richtungen verteilt sind, weisungsgebunden nach oben, weisungsbefugt nach unten, verliert der 'unselbständige Selbständige' seine Widersinnigkeit dadurch, daß seine Selbständigkeit nicht das direkte Gegenteil seiner Unselbständigkeit ist. Er ist, wie wir gesehen haben, autonom in der zuerst angegebenen Bedeutung des Wortes (nicht weisungsgebunden) und heteronom in der zuletzt angegebenen Bedeutung, indem er nämlich der autonomen Dynamik seiner Handlungsbedingungen unterworfen ist.

Es bleibt also richtig zu sagen, daß mit dem Abbau von Kommandostrukturen die Beschäftigten innerhalb eines Unternehmens an Autonomie gewinnen — wenn man nämlich 'Autonomie' im zuerst eingeführten Sinn verwendet. Aber die Vereinbarkeit dieses Autonomiegewinns mit einem Abhängigkeitsverhältnis und einem vorgegebenen Unternehmenszweck wird erst deutlich, wenn die Einbettung dieser Autonomie, die eine Autonomie von Individuen ist, in die — ganz andersartige — Autonomie von Prozessen und Systemen begriffen wird, die erst das Wunder möglich macht: daß sich ein Abbau von Zwang als eine Erhöhung des Leistungsdrucks auswirkt, deren Motor nichts anderes ist als das Selbständigkeitsbedürfnis der abhängig Beschäftigten selbst.

Beschäftigte, Betriebsräte und Gewerkschaften haben damit nicht nur ein Problem völlig neuer Qualität und Größenordnung vor sich, sondern es verändern sich auch - gleichsam in ihrem Rücken - die Voraussetzungen für die Wahrnehmung von Arbeitnehmerinteressen überhaupt. Eins ist klar: Gegen die negativen Folgen der neuen Managementformen kann man sich weder mit einer Verteidigung des alten Kommandosystems wehren, noch mit Kampfformen, die speziell auf das Kommandosystem zugeschnitten waren. In Zukunft wird alles davon abhängen, wieweit es gelingt, aus der zunehmenden individuellen Autonomie und Selbständigkeit der Beschäftigten am Arbeitsplatz Energien für die Entwicklung von Gegenmacht zu gewinnen.

 

Die hier vorgestellten Überlegungen sind im Zuge meiner mehrjährigen wissenschaftlichen Zusammenarbeit mit Wilfried Glißmann, Betriebsratsvorsitzendem bei IBM in Düsseldorf, und Stephan Siemens vom Philosophischen Institut der Universität Bonn entstanden und sind in wesentlichen Teilen ein Resultat gemeinsamer Arbeit. Entscheidende Anregungen verdanke ich außerdem Jürgen Laimer, Gesamtbetriebsratsvorsitzendem der BULL AG in Köln, Steffen Lehndorff vom Institut für Arbeit und Technik in Gelsenkirchen, Peter Röckendorf, ehemaligem Betriebsratsvorsitzenden von IBM in Essen, sowie den Teilnehmern einer Reihe von Schulungen und Seminaren der IG‑Metall und der Hans-Böckler-Stiftung, an denen ich als Referent teilnehmen konnte. Besonders lehrreich waren Arbeitstagungen mit Kolleginnen und Kollegen von Siemens-Nixdorf.

 

Nachbemerkung:

Die Überlegungen in diesem Aufsatz wurden zuerst vorgetragen bei einer Tagung der Friedrich-Ebert-Stiftung im Oktober 1994 in Bad Neuenahr, zu der ich auf Initiative von Ulf Imiela von der Angestelltenabteilung des DGB Bundesvorstands eingeladen wurde. Eine Vorfassung wurde veröffentlicht unter dem Titel:

Der Begriff der Autonomie und die Reorganisation von Unternehmen.
In: Else Fricke (Hg.), Forum Humane Technikgestaltung, Heft 14. Bonn, 1995.

In der hier wiedergegebenen Fassung wurde der Aufsatz zuerst veröffentlicht als:

Die neue Autonomie in der Arbeit.
In: DGB Bundesvorstand (Hrsg.): Informationen zur Angestelltenpolitik 5/1997. Düsseldorf. 

Wiederabgedruckt in:

E. Kaiser u. a. (Hrsg.): Auf zu neuen Ufern. Gewerkschaftliche Organisationsmodelle in Österreich und Europa. Wien: Verlag des ÖGB, 1999. S. 41–62.

Jahrbuch Arbeit und Technik 2001/2002. Grenzüberschreitungen. Bonn: Dietz Verlag, 2001. 371-388.

Glißmann/Peters: Mehr Druck durch mehr Freiheit. Die neue Autonomie in der Arbeit und ihre paradoxen Folgen. Hamburg: VSA, 2001. S. 18-40.

Übersetzungen:

The new autonomy at work. Düsseldorf: DGB Bundesvorstand (Hrsg.): Informationen zur Angestelltenpolitik 5/97. Düsseldorf. [English Version by O’Meara].

La nouvelle autonomie dans le travail. Genf: FIET. Brosch. [Übersetzer/in unbekannt]

Den nye Selvstyringen i Arbeid. Oslo: Peter A. Hansen, 1998. [Übersetzer/in unbekannt]

Individual autonomy in new forms of work organization. In: Concepts and Transformation. International Journal of Action Research and Organizational Renewal, vol 6. Amsterdam/Philadelphia, 2001. pp. 141-159

[Bibliographische Angaben]

Klaus Peters (1996):
Die neue Autonomie in der Arbeit
<1996a_Autonomie>
HTML-Datei: www.cogito-institut.de/kp/t/1996a_Autonomie.htm
PDF-Datei: www.cogito-institut.de/kp/t/1996a_Autonomie.pdf
Version: 13.05.2007 10:57.